Agile yani çevik organizasyon, artık hiyerarşik yapıdan, yukarıdan aşağıya yönetimden, departmanların oluşturduğu silolardan sıyrılıyoruz demek. Agile yönetim anlayışında; değişimi, pazarın ve müşterilerimizin taleplerini algılayan, buna göre baştan sona her yönüyle işi sonuca ulaştıran ekipler oluşturuyoruz. Öyle ki, ben bir otomotiv firmasıysam değişimin getirdiği pazar beklentileri doğrultusunda öyle bir ekip kuruyorum ki, bu ekip yeni modelin geliştirilmesiyle ilgili tasarım, prototip, satın alma/tedarik, üretim süreçlerinin elden geçmesi, gerekli insan kaynağının sağlanması, eğitilmesine kadar her şeyden sorumlu oluyor. Eski zamanlarda olduğu gibi, “Ben hazırdım ama tedarik departmanı işini yapmadı.”, “Finans gerekli kaynağı bulamadı” gibi serzenişler olmuyor. Bu yeni model için geliştirilen “agile” takım her şeyi kendi içinde hallediyor. Bu süreçte bize yardımcı olacak araçlarımız da var, rugby takımındaki küçük alt ekiplere verilen isimde olduğu gibi scrum ekiplerimiz. Bu scrum ekipleri bir ayı geçmeyecek takvimde sprint (hızlı koşu) planlama yapıyorlar. Haftalık, gerekirse günlük toplantılarla hemen adapte olup gerekli aksiyon değişikliklerini gerçekleştiriyorlar. Buna göre proje programlarımız var, işlerimiz artık daha hızlı, teknolojimiz bile buna göre adapte olmuş durumda.
Ucundan kıyısından agile organizasyon, yönetim, proje gibi mevzulara dahil olduysanız yukarıdaki kavramlar size hiç yabancı gelmeyecektir. Ve eminim bir konu mutlaka bir noktada kafanızı meşgul ediyordur. Peki insanlar; çalışanlar, liderler, onlar ne kadar agile acaba? Organizasyon şemasını nasıl evirirsek evirelim işi yapanların, yönetenlerin insanlar olduğunu unutuyoruz sanki. Dünyanın en ‘agile’ organizasyon şemasına da sahip olsanız, ‘scrum’ ekibinizdeki lider çevik ve adaptasyon kabiliyeti yüksek biri değilse ‘sprint’leriniz inanın maratondan daha yavaş koşulacaktır.
Lütfen fark edelim, bir dönemin değişim yönetimi projelerinde insanlara değişim için gerekli süre ve desteği nasıl vermediysek, şimdi de ‘agile’ organizasyon geçişlerinde aynı şekilde davranıyoruz. İnsanı, kalıplarını, duygularını, korkularını, destek ihtiyacını yok sayıyoruz ve organizasyon şemasını değiştirip, proje ekiplerini kurup bir de IT desteği verirsek işin hallolacağını düşünüyoruz. Bu bakış açısıyla devam edilirse çok yakında ‘agile’ proje çöplüklerine hazır olun. Sene 2030’u gördüğünde sermayedarların bir kısmının sıkılıp endüstri devriminin ilk fazındaki tam hiyerarşiye dönmesi bile söz konusu olabilir.
‘Agile’ geçişler organizasyon ve bilgi teknolojilerinin işi olamaz
Yukarıdaki varsayımın gerçek olma ihtimali olamayacağına göre ne yapmamız gerekiyor? Organizasyonlarımızda bu tip inisiyatiflerde karar alırken bir kere çok boyutlu bakmayı öğrenmemiz gerekiyor. Nedir bu boyutlar?
Süreçler/organizasyon, araçlar, alt yapı, finans, teknoloji ve tabii ki insan. Geçiş süreçlerini planlarken de mutlaka bu boyutların tamamını entegre bir şekilde ele almamız gerekiyor. Sözün özü, ‘agile’ geçişler organizasyon ve bilgi teknolojilerinin işi olamaz. Tüm fonksiyonların yer aldığı bir ekip ile bu işlere soyunulması gerekiyor.
Hele insan boyutu; tüm bu süreci yönetecek, geliştirecek faktör insan olduğundan insan kaynağı bu işe mutlaka çok daha önden hazırlanılmalı. Peki bu işin yöntemi ve aşamaları ne olmalı, gelin kısaca bakalım:
Ön ölçümleme ve analiz; agility yani çeviklik kavramının bir insanda yedi boyutta ele alınması mümkün:
- Kişisel farkındalık
- Geri bildirime açıklık
- Çevresel farkındalık
- Değişimde çeviklik
- İlişkilerde çeviklik
- Bilişsel çeviklik
- Başarma azmi
İnsan kaynağınızı ve liderlerinizi bu yedi boyutta (piyasada yer alan farklı ölçme değerlendirme araçları ve gelişim merkezi uygulamalarıyla) değerlendirdiğinizde aslında her bir bireyin uyum kapasitesini ve sürece nasıl tepki vereceğini görmüş olursunuz. Peki bu sonuçları nasıl kullanacaksınız? Çevikliği düşük çalışanlarla yollarınızı ayırmanız gerekirse, hele bu çalışanlar çoğunlukta ise ne yapacaksınız?
En başta kendiniz ‘agile’ mısınız, ona bakın
Bir kere sevinin. Çünkü bu farkındalık sizi çok büyük bir hatayı yapmaktan alıkoymuş oldu. Bu çalışanlar sizin DNA’nız. Organizasyonun kültürü onlar. İnanın internet sitenizde vizyon, misyon, değerlere ne yazdığınızın hiçbir önemi yok. Belki de bu kadar acele etmemelisiniz, doğanızla uyumlu bir yapı değil mi sizi bugüne kadar başarılı kılan? Peki sonra? Bu aşamada insan kaynağınızı üçe ayırmanız anlamlı olacaktır.
Çevik liderleriniz; bu ekip sizin çevik dönüşümüzün katalizörleri olacak, proje liderleriniz, değişim elçileriniz onlar.
Çevik adaylarınız; bu ekip arada sizden gelecek destek, eğitim ve motivasyonla sürecin içerisinde önemli bir yer tutacaklar.
Muhafız ve muhafazakarlarınız; bu ekip tüm ölçümlemelerde mevcut işleri uzun süre yapmaya, bürokrasi ve mevcut statükoya bağlı çıktılar. Yol mu ayırsanız acaba? Ama durun! Siz çevik bir organizasyona dönüşürken birilerinin de riskleri görmesi ve eski gemiyi yüzdürmeye devam etmesi gerekiyor. Süreçte onların önemini hatırlayın, açık iletişim kurun ve destek isteyin. Sürecin sonunda bir kısmı emekli olacaksa bunu kutlayarak ve hakkaniyetle yapın. Bir kısmı yeni yapıda kapı muhafızı olacaksa değerlendirin. Hatta belki de bir kısmıyla daha standart, daha hiyerarşik işleri yapacak ayrı bir şirket bile kurabilirsiniz. Atalarımızın söylediği, “Taş yerinde ağırdır” sözünün kıymetini bir kez daha hatırlayabilirsiniz.
İşverenlerden, liderlerden, yöneticilerden, danışmanlardan ricam ‘agile’ işlere giriştiğinizde ilk aklınıza gelecek, üzerine kafa yoracağınız boyut insan kaynaklarınız olsun. İnsan kaynağını doğru analiz edip, destekleyip, yönlendirdiğinizde onlar zaten organizasyonunuzu ‘agile’ hale getireceklerdir. Aksi takdirde kağıt üzerinde en ‘agile’ fakat fiiliyatta hantal bir yapıya dönüşme ihtimali, her durumda bu sürecin en büyük kabusu olacaktır. Bir de en başta kendiniz ‘agile’ mısınız ona da bakmakta fayda var.
Ozan Kuşçu, Nar Eğitim Kurucusu
Yorumlar