yazarlar

25.03.2020 - 10:15

“Tasarım problem çözmektir” güzel, peki ama nasıl?

Çoğunlukla şirket içi bürokrasi savaşlarından kaynaklanan suçlama oyunlarından kaçınmak, özgüven zafiyetiyle baş edemediğimizden tasarım odaklı düşünerek yola çıkmanın ilk adımı olan problemi tanımlamakta ne yazık ki başarılı olamıyoruz.    

"Tasarım problem çözmektir" güzel, peki ama nasıl?
Artık gönül rahatlığıyla, tasarım odaklı düşüncenin yatırıma geri dönüşü, yadsınamaz şekilde kabul edildi diyebiliriz. Kullanıcı deneyimi, dijital ya da analog tüm hizmetlerin yaratım ve yönetiminde ‘tasarlanması gereken en önemli süreç’lerden birisi olarak ele alınıyor. Şirketler kendi bordrolarında tasarım süreçlerinden sorumlu profesyonellere daha fazla kadro açıyor. Tasarım danışmanlığı sunan firmaların sayısı hızla artıyor. Ve hatta şimdilerde bir adım ileriye giderek, problemin çözümünde hangi yolu izleyeceğimizi, diğer bir deyişle “Nasıl tasarlamalıyız?”ı tartışmaya bile başladık. İnsanın gözleri yaşarıyor.

Önce problemi doğru tanımlamalıyız

Peki kendimize samimi bir şekilde soralım: Problemi tanımlamakta ne kadar iyiyiz? Çoğunlukla şirket içi bürokrasi savaşlarından kaynaklanan suçlama oyunlarından kaçınmak, özgüven zafiyetiyle baş edemediğimizden, (bugünlerde özellikle) gelecek kaygısından ya da şirketin başarısını umursamamaktan ötürü, tasarım odaklı düşünerek yola çıkmanın ilk adımı olan problemi tanımlamakta ne yazık ki başarılı olamıyoruz. Sistem hatalarını ana problemler olarak konumlandırıyor, onları gidermeyi ana problemin ortadan kaldırılmasıyla eşdeğer kılıyoruz. Başkalarını ve kendimizi kandırmaya bayılıyoruz. Egomuz, kullanıcılarımızla empati kuramayacak kadar büyük. Onlar için ‘en iyisini’ biz biliyoruz. Sunduğumuz ürün ya da hizmet deneyiminden faydalanamadıklarında ya da sahip olmayı hedeflediğimiz ciroyu onlardan edinemediğimizde, müşterilerimizi kolaylıkla suçlayabiliyoruz. “Neden böyle oluyor?” sorusunun yanıtını aramakla uğraşacak kadar zamanımız yok. Hep meşgulüz. Hep yetiştirecek ‘bir başka önemli’ işimiz mevcut. Oysa ki problemin köküne inmek o kadar da zor değil.

Beş neden tekniği

 

Otomotiv devi Toyota’nın kurucusu Sakichi Toyoda Beş Neden Tekniği isimli problem tanımlama ve çözümleme yönetimini 1930’da keşfetti. 1970’lerde oldukça popüler olan (Toyota’da bugün dahi kullanılmaya devam eden) Beş Neden Tekniği kullanıcısını, temelde problemlerin kök sebeplerini bulabilmek için ardışık sorularla çoğunlukla beş kez (duruma göre bazen 3, en çok da 7 kez) “Neden?” sorusunu yöneltip, tümdengelerek problemin köküne inmeye ve onu tanımlamaya davet ediyor. Tekniğin mucidi Sakici Toyoda’nın “Problemlerimizle toplantı odalarında değil, üretimin gerçekleştiği alanda tanışabiliriz.” olarak özetlenebilecek felsefesi gereği, beş neden tekniği çözümden daha çok problemin ortaya çıkmasını sağlayan sebeplerin deşifre edilmesine odaklanıyor. Burada duralım ve kendimize soralım: Son zamanlarda ne sıklıkla, ‘ne için didindiğimizi’ unutur, “neye çözüm aradığımızı hatırlayamadığımız kadar detayda boğulur” olduk? Lütfen okumaya burada 2 dakika ara verin ve düşünün. Eğer “O dediğine vakit ayıramayacak kadar yoğunum” diyorsanız, Beş Neden Tekniği’nin bize neler sağlayabileceğini gösteren örnekle devam edebiliriz:

Yeni yayına aldığımız uygulamayla ilgili çok fazla müşteri şikayeti alıyoruz.

(1) Neden çok fazla müşteri şikayeti alıyoruz?

Müşteriler, yeni uygulamanın satın alma adımlarına eklediğimiz ek satış paketlerinin satın alma sürecini uzattığını dile getiriyorlar.

(2) Neden satın alma sürecine ek satış paketlerini ekledik?

Müşterilerin sepet ortalamasını artırmamız gerekiyordu.

(3) Neden müşterilerin sepet ortalamasını artırmamız gerekiyordu?

Ciro ve karlılıktaki büyüme hedeflerini yakalayabilmenin yolunun, yeni müşteri edinim maliyetini artırmadan, aktif müşterilerin sepet ortalamalarını artırmak olduğu yönünde karar almıştık.

(4) Neden yeni müşteri edinim maliyetini artırmadan, aktif müşterilerin sepet ortalamalarını artırma kararı almıştık?

Büyüme stratejisinin taktik setinde bu yaklaşımın en doğru yaklaşım olduğu konusunda hemfikir olmuştuk.

(5) Neden büyüme stratejisinin taktik setinde bu yaklaşımın en doğru yaklaşım olduğu konusunda hemfikir olmuştuk?

Diğer taktik setlerinin fırsat maliyetleri daha yüksek olduğundan. (Eğer son yanıt gerçekten fırsat maliyetlerinin yüksekliği ise o fırsat maliyetini, şu anda sahip olduğunuz müşteri şikayetlerinin ortaya çıkarttığı maliyetiyle karşılaştırmaya ne dersiniz? Bir yerlerde hesaplama hatası yapmış olabilir misiniz?)

Yukarıdaki sorgulamayı, yolunda gitmeyen süreçleriniz için ne sıklıkla yürütüyorsunuz? Aldığınız kararlarla, ortaya çıkan problemleri birbirine eklemleyebilecek neden-sonuç ilişkisini kurabilecek zamana ve yöntemlere sahip misiniz? Eğer ki bunları yapmıyorsanız ya da bunlara sahip değilseniz, probleminize bulduğunuz çözüm tasarımının, gerçekten işe yarayacağını nereden biliyorsunuz?

Daha az hata yaparak, daha hızlı çözüm bulmalısınız!

 

Yukarıdaki emir, talep ya da istek, onu nasıl adlandırırsak adlandıralım, çağımızın hastalıklarından ‘stres’in kök sebebi. Nasıl ki stresle baş etmenin yolu onu ortadan kaldırmaya çalışmaktansa, onunla dans edebilmeyi öğrenmek ise tasarım odaklı düşünce de bize birinci emir olarak problem sahibiyle empati kurmayı şart koşarak, problemle müttefik olabileceğimizi gösteriyor. Yeter ki omuz omuza savaşacağımız problemi doğru tanıyabilelim. İşte beş neden tekniği de neden-sonuç ilişkisi kurma yolunda içselleştirmesi ve kullanımı oldukça kolay bir problem tanımlama yöntemi sunuyor.