TEKNOLOJİ

DigitalAge | 09.10.2020 - 10:29

Kuralsızlığın düzeni   

Firmaların çoğu bulundukları endüstriler değiştiğinde başarısız oluyorlar. Kodak baskı resimlerden dijitale adapte olamadı. Nokia akıllı telefonlara adapte olamadı... Bu şirketlerin hiçbirisinin kültürü inovasyon ve esnekliğe uygun değildi.

Netflix, sadece 300 bin kullanıcısı varken kendisini 50 milyon dolara Blockbuster’a satmaya çalıştı kendisini ama teklifleri ciddiye alınmadı. Bu olaydan sadece iki yıl sonra (2002 yılında) Netflix halka açıldı. 10 yıl sonra da (2010’da) Blockbuster iflasını açıkladı. Blockbuster kendisini DVD kiralamadan ‘streaming’ dünyasına bir türlü döndüremedi.

2019 yılında Netflix’in yapımcısı olduğu ‘Roma’ filmi 3 Oscar kazandı. Böylece Netflix’in uçtan uca bir eğlence şirketi haline geldiği kanıtlandı. 190 ülkedeki 167 milyon üyesi; kendi TV şovlarına ve filmlere sahip olan bir dev haline geldi.

2019 yılında, halka açıldıktan 17 yıl sonra Netflix hissesi 1 dolardan 350 dolara cıktı. Karşılaştırma için, aynı dönemlerde S&P 500 veya NASDAQ’a yatırılan 1 dolar 3-4 dolar arasına cıktı.
Bunlar olurken; Netflix 15 yılda eğlence ve iş dünyasındaki dört büyük dönüşüme yanıt verebildi.

• Mevcut TV programlarının ve filmlerin, postayla yollanan DVD’lerden internet üzerinden stream edebilen dosyalara dönüşümü

• Stream işinden dış stüdyo kaynaklarıyla yeni orijinal içerik oluşturmaya dönüşüm (Örnek: House of Cards)

• Dış stüdyoların içeriklerini lisanslamaktan ödüllü TV programları ve filmler üreten kendi iç stüdyosunu kurmaya dönüşüm (ör: Stranger Things)

• ABD’ye odaklı bir şirket olmaktan 190 ülkede olan global bir şirket haline gelmek
Netflix için inovasyon verimlilikten daha önemli

Blockbuster elindeki tüm imkanlarla bunları neden yapamadı? Cevabı Netflix insanları sürecin önüne koyan, inovasyonu verimlilikten fazla önemseyen bir kültür.

Çalışanlara kendi kararlarını vermelerini önleyen süreçler dayatmak yerine daha fazla özgürlük verirseniz, daha iyi kararlar vereceklerdir. Onları bu kararlardan sorumlu tutmak da kolaylaşacaktır. Fakat bunun yapılabilmesi için, birkaç konunun düzelmesi gerekiyor. Yetenek seviyesinin kesinlikle yükselmesi gerekiyor. Yüksek performanslılardan oluşan bir şirkette; kontrolleri azaltmak kolaylaşır. Bunun yanında samimiyeti ve açıklığı arttırmak gerekiyor. Yetenekli çalışanlar geri besleme alma/verme alışkanlığı elde ederlerse hepsi kendi işlerinde iyileşirken birbirlerine olan sorumlulukları da artar, kontrol ihtiyacı azalır. Geri beslemenin kesinlikle yardım etme amaçlı (geri bildirimi yapanın kendisini iyi hissetmesi değil amaç) ve uygulanabilir olması gerekiyor.

Yetenekli insanlar birbirini daha etkili hale getiriyor. Yetenekli insanların çalıştığı ve samimiyetin olduğu gruplarda kontrol ve bazı iş süreçlerini de kaldırmak mümkün oluyor. Netflix önce kimin ne kadar tatile gidebileceğini yöneten tatil yönetmeliğini kaldırıyor. Mantığı da şöyle: Çalışanın birisi 9’dan 5’e çalışıyor; ya da sabah 5’ten akşam 9’a. Burada yüzde 100’luk bir fark var ama kimse takip etmiyor. O zaman birinin yılda 50 hafta mı 48 hafta mı çalışacağını niye takip ediyoruz ki? Buradaki fark sadece yüzde 4.

Şeffaflık da kültürün önemli bir parçası

Fatura/fişler için bir onay mekanizması yok; herkesin karar verme yeteneğine güveniliyor ama firmanın menfaatleri doğrultusunda karar vermeleri bekleniyor. Bu yaklaşıma da ‘özgürlük ve sorumluluk’ adı veriliyor.

Bu arada en yetenekli insanlarla çalışmaya önem verirken onların iyi kazanmalarını da önemsiyorlar. Fakat bonus sistemine inanmıyorlar. Netflix gibi sürekli değişen ortamlarda çalışan şirketlerin bir sene öncesinde belirlenen metriklerle performans belirleyip bonus dağıtması mantıklı gelmiyor kendilerine. Örneğin, bir çeyrek yeni müşteri kazanımı önemliyken, diğerinde bu müşterileri tutmak önemli olabiliyor. Bu acıdan CMO’yu yeni müşteri sayısıyla ölçmek doğru bulunmuyor. Hatta yaratıcı işlerde bonus yapısının performansı düşürücü bir etkisi olduğunu düşünüyorlar.

Şeffaflık da kültürün önemli bir parçası. Halka açık bir şirket olarak, finansal bilgilerin dışarıya sızmasının önemli hukuki riskleri olmasına rağmen paylaşmanın riskini yüzünden kapalı bir kültüre tercih olmasını istenmiyor. Çalışana bu konuda gösterilen güven sahiplenme, bağlılık ve sorumluluk duygusu olarak geri dönüyor.

Sonuç olarak şirketler birer aile değiller aslında; birer profesyonel spor takımı gibiler. Mükemmeli arayan, bunun için çalışan/idman yapan; eforun tek başına önemli olmadığı, performansın önemli olduğu, insanlarla ilgili kararların performansa dayalı alındığı takımlar.

Altını çizdiklerim:

  • Netflix farklı. Kuralsızlığın düzen olduğu bir kültürü var.
  • Yoneticilerin kullanması gereken test: Hangi çalışanlarım, benzer bir şirkette benzer bir role gittiklerini söylerlerse tutmak için kavga ederdim?
  • Blockbuster karının coğunu gecikme cezalarından elde ediyordu. Eger iş modeliniz müşteri bazına aptal hissettirmeye dayanıyorsa, çok fazla sadakat bekleyemezsiniz.
  • Eğer bir yönetici bana gelip “Reed, Sherry’yi promote etmek istiyorum çünkü deliler gibi çalışıyor” derse bozulurum. Bana ne? Ben yöneticinin “Sherry’yi promote edelim çünkü çok önemli sonuçlar yaratıyor (yoksa masasına zincirli yaşadığı için değil)” demesini isterim.
  • Çalışanlarınız verdiğiniz özgürlüğü suistimal ederlerse, işten cıkarmanız, bunu da herkese anlatmanız gerekir; böylece herkes sonuçları görmüş olur. Aksi halde, özgürlük işe yaramaz.
  • Eğer en iyi çalışanlarınıza pazarın en yükseği kadar ödeyemezsiniz, daha ortalama çalışanlarınızla yolları ayırın. Böylece yetenek yoğunluğu daha da artar.
  • Çalışanlarınıza gerçeği söyleyin. Deliye dönebilirler ama en azından onlara dürüst olduğunuzu bilirler.
  • Başarıları fısıldayın, hataları bağırın.
  • Biz bir takımız, aile değil.

Onur Erbay, Naviga Capital Yönetici Ortağı