İŞ DÜNYASI

DigitalAge | 13.01.2020 - 10:02

İş dünyasının ‘Agile’ dönüşümü

Finanstan eticarete farklı disiplinlerden şirketlerin Agile alanında çalışan yöneticileri ve bu alanda danışmanlık veren eğitmenlerle bir araya geldik ve iş dünyamızdaki agile dönüşümü masaya yatırdık.

Günümüz iş dünyası özellikle de yeni nesil çalışanlar hiyerarşik yapılardan, yukarıdan aşağıya yönetimden, departmanların oluşturduğu silolardan sıyrılmak istiyor. Bu bağlamda son dönemde dijital dönüşüm kadar hatta belki daha çok daha fazla karşımıza çıkan bir konu var: ‘Agile’ ya da Türkçesi ile ‘çevik’ dönüşüm. Basitçe değişime hızla adapte olmak olarak tanımlayabileceğimiz bu iş yapma kültürünün scrum, sprint, kanban gibi terimleri içerek kendine ait bir jargonu var. Agile dönüşüm de aslında öncelikle bu kavramları anlamak ve sürekli değişen iş dünyasında çevik kalabilmek konusunda farkındalık kazanmakla başlıyor. Peki eğitimlerle başlayan bu dönüşüm nasıl devam ediyor? Agile organizasyon, agile çalışan olmak için hangi meziyetlere sahip olmak gerek? Ve belki de en önemlisi bu dönüşüm İK tarafında ölçülebilirliği ne kadar mümkün kılıyor? Bu sorulara yanıt vermek üzere finanstan eticarete farklı disiplinlerden şirketlerin Agile alanında çalışan yöneticileri ve bu alanda danışmanlık veren eğitmenlerle bir araya geldik ve iş dünyamızdaki agile dönüşümü masaya yatırdık.

Savaş Önemli: Son dönemde farklı endüstrilerden birçok şirket agile dönüşüm için yatırımlar yapıyor, organizasyon içinde adımlar atıyor. Peki, genel olarak agile dönüşüm ne demek? En basit ifade ile bir tanım yapmak istersek neler söyleyebiliriz?

Duygu Balcı: Basitçe agile, değişime hızla adapte olma yeteneği aslında. Ağır hantal yapılara sahip holdinglerden tutun da startup’lara kadar farklı şirketler değişim süreçlerine ne kadar hızlı adapte olabiliyorsa o kadar çeviktir diyebiliriz.

Öner Helva: Belirsizlik ortamında dahi her koşula adapte olma yeteneği agile dönüşümün en kısa tanımı bence de.
Savaş Önemli: Agile ya da çevik dönüşüm sizlerin uzun zamandır odağında. Ama son birkaç yılda ne oldu da sektörümüzün tamamının gündeminde ilk sıraya oturdu?

Duygu Balcı: Biz Y kuşağıyız, bizim ardımızdan gelen Z kuşağını 09:00-18:00 çalıştırmak pek mümkün olmayacak. Bugün gelinen noktada şirketler bir yandan çalışanlarına göre yeni dünyaya adapte olmaya çalışırken diğer yandan startup kültürünü anlamaya ve uygulamaya çabalıyorlar. Buna mecburlar, çünkü bir gecede tüm sektörü alt üst edebilecek bir rakibiniz ortaya çıkabiliyor. İş dünyası için kırılma diyebileceğimiz bu dönemi birçok şirket en hasarsız şekilde atlatmaya çalışıyor. Bunun da anahtarı şu an agile dönüşüm.

Ali Yalçın: Kurumların Agile dönüşüm ihtiyacı biraz zorunluluktan doğdu açıkçası. Biz İş Bankası içinde çevik dönüşümü genel müdürlüğün iş yapış biçimleri ve kültür açısından dijital dönüşümü olarak tanmımlıyoruz. İşler dijital ortama kaydıkça, müşterilerin memnuniyeti zorlaştı. Bugün müşterinize iyi bir deneyim yaşatmak için çok hızlı ve esnek olmanız gerekiyor. Kurumlar ise öyle yapılanmamış. Odakları verimlilik. Kendi içlerinde uzmanlık alanları, departmanlar var. Herkes kendi işini en iyi şekilde biliyor, o alanlarda işi optimize etmek için çalışıyor. Ama bu yapı toplamda optimizasyonu getirmiyor. Dolayısıyla kurumlar artık müşterilerinin beklentilerini karşılamak için değişmek zorunda. Bu aslında daha önce de yaşanan bir sancıydı. Şimdi verimlilik prensibine göre yapılanmış bir organizasyonu etkinlik prensibine göre yapılanmış bir organizasyona dönüştürme vakti. Bunu yaparken de verimli olmaya devam etmelisiniz. Özetle dijital çağın gerektirdiği hız ve esnekliğe kavuşmak, hem müşteri hem de çalışan deneyimini iyileştirmek için bu dönüşüm şart.

Üst yönetim desteği ve ekibin istekli olması en kritik iki başlık

Savaş Önemli: Peki Agile dönüşüm organizasyonun hangi biriminden başlamalı?  Proje ekiplerini kurup, IT desteğini de verdikten sonra sürecin devamında neler gelmeli?

Murat Yüksel: Ebay Türkiye’de bu işin tetikleyicisi, iş yerinde daha mutlu olmak isteyen çalışanlar oldu. Bu statükocu eski yönetim sistemi biz Y kuşağını açıkçası mutsuz ediyordu. Şu anda bizde kimse kimsenin yöneticisi değil, içeride yatay bir hiyerarşi var. Herkes iş geliştirme sürecine hizmetkar lider vasfıyla katılıyor. İstediğimiz; projeler için daha küçük takımlar kurup daha hızlı hareket etmek idi. CTO’muz her zaman bizim destekçimiz oldu. Bir takımla yola çıktık. Eskiden sekiz, dokuz aylık projeler konuşurken şimdi bir aylık projeye bile sabır göstermiyoruz. Başka bir rakip konuya dahil olmadan hemen yapıp bitirmek ve kullanıcıya bir ürün yansıtmak istiyoruz.

Seda Yalçın: Başlangıç aslında metodolojiye göre farklılaşıyor. Scrum takımları bizim için devrimsel bir dönüşüm başlangıcı oldu aslında. Bir gün ofise geldik ve herkesin bir takımı vardı artık. Eğitimler hızlıca başladı. Dönüşümün yönetimin talebiyle başlaması ise işleri çok kolaylaştırdı. İçerideki arkadaşlarımız da hemen benimsediler.

Yusuf Eyyüpkoca : Biz 2016’da çok büyük bir ERP geçişi yaptık. 8-10 yıllık bir sistemi yeniledik. Çok sancılı bir süreç oldu. Geçişi tamamladığımızı düşünüp canlıya çıktık sonraki süreçte bir sene içerisinde yüzde 50’sini yeniledik. Bu bizim için müthiş bir efor kaybı oldu. Bunu yaşadıktan sonra şunu anladık ki artık müşteriyle daha iç içe olmalıyız. Bu noktada agile’ın kıvılcımı bizde çakmıştı. Agile dönüşümde üst yönetimin bu işi sahiplenmesi çok önemli. Böyle olunca eğitimi de en uzman kişilerden alıyorsunuz. Organizasyon yapısı çok kritik. Biz hemen bütün müdürlükleri yıkıp scrum takımlarını kurduk. Bu işe mükemmel başlama diye bir şey yok, tamamen deneysel. İki yıl sonunda geldiğimiz nokta güzel ama gidecek daha çok yolumuz var. Üst yönetim desteği ve ekibin istekli olması en kritik iki başlık.

Savaş Önemli: Bankalar Türkiye’de teknoloji alanında en güçlü kurumlar. Belki de Türkiye’de Fintech’ler pazarda çok fazla öne çıkamamasının bir nedeni de bu. Buna paralel olarak agile’ı en hızlı gündemine alan şirketler de yine bankalar. Bankalarda bu süreç nasıl ortaya çıktı?

Öner Helva: Çıkış noktası genelde aynı. Çok hızlı bir teknolojik gelişim var ve bu gelişim zaten müşteri odaklı bir değişim. Bankaların da odağında müşteri talepleri var. Dolayısıyla müşterilerden gelen isteklerin daha optimize ve hızlı bir şekilde ürüne dönüşmesi gerekiyor. Bankalar da oturmuş geleneksel bir iş kültürü var. Bence de agile dönüşümde üst yönetim desteği şart, ama var olan bir yapının değişimi bir anda mümkün olmuyor. Biz 2015’te bu yola girdik. Sonrasında bir pilot değerlendirme süreci oldu. Şu an 40 takımımız var, 80 takıma gitme gibi bir hedefimiz var. Ama ağır adımlarla ilerlemeye çalışıyoruz. Üst yönetim desteği kadar önemli olan diğer konu çalışanların bu değişimi benimsemesi.

Ali Yalçın: Bizdeki Softtech tarafının daha öncesindeki agile deneyimi bir yana, süreç şöyle başladı icra kurulumuzdan gelen şu soru ile başladı: “2030 yılında İş Bankası nasıl bir organizasyona sahip olacak?” Bize, “Bunu çalışır mısınız”, dediler. Biz zaten bu konu ile ilgileniyorduk ve genel müdürlüğün içinde bir dönüşüm olması gerektiğini öngördüğümüzü ilettik. Üst yönetim desteği bizde de çok önemli oldu. Birkaç örnek alan belirledik. Yapmaya çalıştığımız genel müdürlükteki bölümlerin yerine agile takımları koymaya çalışmak. 1,5 yıldır bunu deniyoruz. Şu an dört alana çıktık. 239 kişi agile olarak çalışıyor. 15-20 farklı bölümden insan var. Bundan sonraki hedefimiz genel müdürlüğüm üçte birine denk gelecek bir ekibi agile’a geçirebilmek. Bin, bin 500 kişiye denk geliyor bu. Dönüşümü 1,5-2 yıl arasında yukarıdan aşağıya gerçekleştirmeyi planlıyoruz.

Cüneyt Dinçer: Garanti Bankası’ndaki süreç de aslında çok benzer. Farklı olarak şunu söyleyebilirim. BBVA bu işi globalde çok sahiplendi. Talent & Culture (Yetenek & Kültür) dediğimiz insan kaynakları biriminden başlayarak kurumun içine yaydılar. Yetenek & kültür ekipleri globalde 2017-2018 döneminde başladılar bu işe. Biz ise Garanti Bankası olarak agile dönüşümü dijital bankacılık ekipleri üzerinden başlattık. BT ekipleri ile birlikte scrum ve proje takımları kurduk. Şu an toplamda 21 takımız. Çoğu scrum takımı, içlerinde birkaç kanban takımı da var. Biz otonom takımlar yaratırken bu takımların içerisine pazarlamadan, mobilden ve diğer ekiplerden arkadaşları nasıl konumlandırabiliriz diye bakıyoruz.

İdeal çevik çalışan şeffaf olmalı ve işbirliğine açık olmalı

Savaş Önemli: Peki Agile dönüşüm süreçlerinde yönetimin ya da ekiplerin önüne çıkabilecek bariyerler ne olabilir? Örneğin dönüşüme direnen çalışanların olması durumunda nasıl tepkiler veriyorsunuz?

Duygu Balcı: Bu gibi durumları düşünerek dönüşümü çift taraflı başlatmaya çalışıyoruz. Çalışanlara eğitimler verilirken, yönetime de farkındalık eğitimleri veriliyor ve genel yapının resmi çıkarılıyor. Paralelde de takımlarla birlikte çalışılıyor. Doğrudan yönetimden başlarsanız çalışanlar kendi faydasına olsa bile bir tepki gösterebilir, süreci benimsemeyebilir. Çalışandan başlarsanız bu sefer yönetim bu durumu kendisine bir tehdit olarak algılayabilir. Bu yüzden paralel ilerliyoruz.

Savaş Önemli: İdeal çevik çalışanın özellikleri neler olmalı peki sizce?

Yusuf Eyyüpkoca: En önemli özellik bence şeffaflık. Bir sorun varsa onu saklamaya gerek yok, tespit edip çözmelisiniz. Zaten scrum’ın en iyi özelliklerinden biri bir sorunun maksimum 24 saat gizli kalabilmesi. Kendi kendine organize olabilme de bence çok önemli bir özellikle. Yönetici ne söylerse onu yapanlar zaten bu süreçte eleniyorlar.

Duygu Balcı: Doğru geri bildirim verebilmek, doğru geri bildirim alabilmek çok önemli. Sadece alt kademenin değil, orta ve üst kademenin de buna uyması ve şeffaflığı sağlayabilmesi gerekiyor. Çevik dönüşüm bireyden başlıyor ama dönüşüm için sadece oluşturulan takımlardaki çalışanların çevik olması yetmiyor, tüm çalışanlarıyla yapının kendisinin çevik olması gerekiyor.

Savaş Önemli: Yeni jenerasyon daha mı kolay uyum gösteriyor peki, ne dersiniz?

Ali Yalçın: Bence yaş ya da jenerasyona çok bağlı değil. Ben kendi ekiplerimizde onu deneyimledim. Yeni neslin farklı beklentileri var evet, ama buradaki mesela daha farklı. Bu işin temeli anlaşabilmek, iş birliği yapabilmek. Kendi alanını koruyup müzakereden en iyi sonuçla çıkmak değil, toplam faydayı maksimize edebilmek. Normal iş akışında çok iyi performans gösteren bazı çalışanların bizim takımlarda çok da parlamadığını gördük. Tabii tersini de gördük. Agile dönüşümde takım oyuncusu olmak, işbirliğine açık olmak, insanlarla anlaşabilmek, kolay iletişim kurulabilir birisi olmak önemli. Bu sistemde çalışanın hem özgürlüğü hem de sorumluluğu var. Özgürlüğünü kullanabilmesi için bu bahsettiğim özelliklere sahip olması ve girişimci olması gerekiyor. Diğer yandan sorumluluk alabilmeniz, ticari düşünebilmeniz, sonuç odaklı olmanız da gerekiyor. Sistem sizi daha iyi olmaya zorluyor. Eski kurum tipinde bildiğiniz gibi çalışanlar yöneticiye çalışır, sorumlu da yöneticidir. Burada herkes sorumlu, yöneticinin ya da bizim tabirimizle hizmetkar liderin rolü ise koşulan hedefte engelleri açmaktır.

Öner Helva: Bence hepsinin temelinde iletişim var. Takım içerisinde iletişim kabiliyeti düşük insanlar zaten hızlıca eleniyor. Şeffaflık, konuşabilmek hepsi önemli ama çatısında iletişim var.

Cüneyt Dinçer: İletişimi şöyle açabiliriz. İletişim herkesin her şeye tamam deyip, uyumlu olması değil takıma, müşteriye değer katabilecek bir fikri varsa, o fikri sonuna kadar savunması. Ben bunu kontrollü kavga olarak betimliyorum. Kontrollü kavgaların sonunda da değer yaratacak işler ortaya çıkıyor. Mevcut organizasyonlarda değer katacak kişi fikrini söylemekten imtina edebiliyor. Bununla birlikte BBVA gibi büyük yapılarda yapılan işlerde sorumlu olma ve hesap verebilir olma meselesi çok kritik. Tabii ki takım sorumlu ama bunu yönetmek ve bunun üzerine bir ekosistemin nasıl yaratılabileceğinin henüz net bir cevabı yok.

Murat Yüksel: Bu da aslında bizi ‘scrum master’ ya da ‘agile manager’ gibi unvanları konuşmaya götürüyor. Ben bizim taraftan bir deneyim aktarmak isterim. Biz ürün takımlarına geçtiğimizde takımlarda geliştiriciden testçiye her rolden çalışan oldu. Dikey takımlarımız oluştu ama, oradaki kişinin kendi ile aynı işi yapan arkadaşı ile arasına bir takım adı girdi. A takımında çalışan ile B takımında çalışan kişi öğle yemeğine eskiden beraber çıkarken şimdi farklı rollerdekiler ile çıkmaya başladılar. Bunun sosyolojik olarak etkisi fazla. Biz burada şunu çözdük. Aynı pratiği uygulayan insanların bir araya gelerek ortak bir amaca yataydaki rol ile yönelmesini sağladık. Bizde takımlar birbirinden ayrıldı herkes başının çaresine baksın gibi bir durum yok, tam tersi aynı pratiği yapan insanları birbirine karşı sorumluluğu var.

Yusuf Eyyüpkoca: Ben de motivasyon konusunda bir şeyler eklemek istiyorum. Daniel Pink’in Drive isimli bir kitabı var. Bu kitapta da değinilen çalışan motivasyonu özelinde şöyle bir durum var. Maaş bir noktaya kadar çalışanı motive ediyor. Bazen mevzu paranın ötesine geçiyor. Çünkü günümüzde çalışanlar sorumluluk istiyor. Agile da bu bağlamda işverenlerin elini kolaylaştırdı. Sen şu ekibin scrum master’ı ol, liderlik yap vs diye çalışanı şirketinde tutabiliyorsun. Özellikle yeni kuşak çalışanlar kendini gerçekleştirme, bir şeyler başarma peşinde.

Piramitin en tepesinde artık müşteri var

Savaş Önemli: Belki de bu işin en önemli ayağı ölçülebilirliği. Bu alanda neler yapıyorsunuz?
Duygu Balcı: Büyük şirketlere baktığınızda müşteri memnuniyet odaklı yaklaşımların öne çıktığını görüyorsunuz. O yüzden dünya agile’a doğru gidiyor. Müşteri memnuniyetini belli metriklerle ölçebiliyorsunuz. Ama çalışan memnuniyetini ölçümleme konusunda aslında birçok şirket yolun başında. Agile dönüşüm de zaten burada başlıyor. Performans yönetimi birçok şirketin tıkandığı bir konu. İyi pratik diyebileceğimiz bir örnek yok. Firmalar bireysel ölçümlemelerden ziyade takımı nasıl ölçebiliriz konusunda kafa yoruyorlar. 360’a doğru dönmeye başlayan bir sistem var şu an.

Yusuf Eyyüpkoca: Eski tip sistemde metrikler son derece basitti. Termine uyup, bütçe dahilinde hareket ettiyseniz başarılıydınız. Agile’a geçtiğinizde artık termin kovalamaktan çok müşterinin memnuniyetine odaklanıyorsunuz.
Biz yılda iki defa müşteri memnuniyet skoru anketi yapıyoruz. Memnuniyet oranlarının yavaş yavaş arttığına şahit olduk. Çalışanlarımıza da hedefleri proje termin skorlarından ziyade proje memnuniyet skorları ile vermeye başladık. Onun da yüzdesini kısaltıp kalite metrikleri koyduk. Termin tutmasa bile müşteri memnunsa hedefler tutmuş olabiliyor.

Öner Helva: Piramitin en tepesinde artık müşteri var. Belli metriklerle takımları ölçersiniz ama önemli olan müşteri memnun mu? Müşterilerden doğru geri bildirim geliyorsa doğru yoldasınızdır.

Murat Yüksel: Agile dönüşüm öncesi bir geliştiricinin müşterisi pazarlama ya da satış departmanı idi. Dönüşmeye başladıktan sonra geliştirici müşterinin pazarlama ya da satışçı değil gerçekten o ürünü kullanan kişiler olduğunu fark etti. Geliştiricideki bu uyanış yeni metrik takibini doğurdu aslında ve geliştirici açısından şu algı oluştu: Bizim müşterimiz son kullanıcı ve biz bunu takip etmeliyiz. Bu birinci metrik. İkinci metrik ise yöneticinin ölçmek zorunda oluşu. Çünkü ortada bir para bu para yıl sonunda birilerine dağıtılacak. Bu hala çözülmüş bir şey değil. Bu sosyolojik bir sorun bence ve yine iletişimle çözülecek.

Seda Yalçın: Eskiden sadece yöneticilerin takip ettiği bilgilere geliştiricinin de hakim olması çok önemli. Geliştirci yaptığı işin ne işe yaradığını bilmek istiyor. Bence asıl soru Agile’a geçtikten sonra ne değişti? Ki bu soruya cevap vermek inanılmaz zor. Zaten sizi dönüşüme iten şey ölçemiyor olmanız. Aradaki fark ölçememekten ölçülebilire geçmek. Her takım kendi ekibindeki işleri ölçebiliyor. Ama İK’nın performans ölçümü ile takımın kendi performans ölçümü arasında ciddi fark var. Ama en azından İK ile aynı masaya oturabiliyoruz. Bu şekilde bir ortak yol bulmaya çalışacağız.

Ali Yalçın: Biz rakamlarla bu işi ölçmeye çalışıyoruz. Hatta bir manifestomuz var ve burada, “Veriler görüşlerden büyüktür” diye yazdık. İşin iki boyutu var. İş sonuçları ve çalışanların değerlendirilmesi. İş sonuçları ile ilgili şu var: Hedef takımların koşacağı yönü belirliyor. Bunun mümkün olduğunca kapsayıcı olması gerekiyor. Biz de hem takım karneleri hem bireysel karneler var. İş sonuçları bu karnelerde skorların yüzde 60’ına etki ediyor. Kalan yüzde 40’lık kısım için ise belli çeviklik kriterlerine göre takım üyeleri sizi değerlendiriyor. Çalışanlar da bizi değerlendiriyorlar. Ayrıca takip ettiğimiz metrikler var. Eskiye göre daha hızlı iş çıkarmak gibi. Üç ayda bir çalışan memnuniyet anketlerimiz var. Bir de paydaş memnuniyet anketimiz var. Bunların hepsini ölçmeye çalışıyoruz. Bireysel katkı önemli ama takım düşüncesine zarar vermeden bunu değerlendirmek lazım.